Transformations du rapport au travail



  • Avertissement de Pierre Cours-Salies à l’ouvrage de Pierre Naville : Vers l’automatisme social ? Machines, informatique, autonomie et liberté

    Nous refusons l’oubli d’une œuvre éclairante. Les écrits de Pierre Naville comportent des outils d’analyse pertinents pour nos débats contemporains.

    Son livre prenait le contre-pied de réactions pessimistes. Après un énorme travail d’enquête qui donne lieu à la publication de L’automation et le travail humain (Naville et coll., 1961) et des discussions internationales2, il proposait une interprétation globale et indiquait comment penser les transformations du rapport au travail au moment où des automatismes changeaient bien des entreprises et des services publics.

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    https://entreleslignesentrelesmots.wordpress.com/2016/03/24/avertissement-de-pierre-cours-salies-a-louvrage-de-pierre-naville-vers-lautomatisme-social-machines-informatique-autonomie-et-liberte/



  • L’ Avertissement de Pierre Cours-Salies à l’ouvrage de Pierre Naville ci-dessus est intéressant puisqu’il nous amenait à une réflexion sur les transformations du rapport au travail. Les progrès de l’automatisme nous entraînent vers un changement de notre futur et nous sommes de plus en plus nombreux à avoir compris l’urgence de faire autrement.

    Le projet qui va être mené à Plaine Commune est intéressant et illustre bien le sujet sur la robotisation du futur : “rendre aux gens le temps gagné par l’automatisation”. Plaine Commune est une communauté d’agglomération très énergique, qui a compris depuis longtemps l’intérêt du développement des communs, des services publics, des entreprises innovantes et d’un savoir vivre inter-générationnel.

    D’après Bernard Stiegler, qui participe au lancement de ce projet, l’automatisation en cours doit redistribuée une partie des gains de productivité afin de valoriser le travail de chacun, cela est une certitude et fait appel à l’intelligence collective. L’expérience est intéressante dans la mesure où elle fait appel au « DÉJÀ LA »

    La plaine Commune une expérience à suivre

    http://www.informaction.info/iframe-bernard-stiegler-nous-devons-rendre-aux-gens-le-temps-gagne-par-lautomatisation



  • LE MANAGEMENT EN QUETE DE SENS

    retranscription du texte écrit par Antoine Reverchon*, paru dans le monde.fr du vendredi 9 septembre 2016

    • titulaire d’une Maîtrise d’Histoire à Paris-7 en 1981, diplômé de Centre de Formation des Journalistes en 1982.

    Pour produire mieux, plus et moins cher, les entreprises font appel à des techniques de management de plus en plus pointues. Mais sont-elles toujours synonymes d’efficacité ?

    Après un mois à “penser à autre chose”, les salariés retrouvent en septembre la communauté humaine avec laquelle ils passent la plus grande part de leur vie éveillée : celle de l’atelier, du bureau, du magasin. Ils renouent avec des pratiques et des comportements dont ils n’interrogent ni la genèse ni la légitimité sauf en cas de conflit. Pourtant, ces dispositifs ont été construits “à un moment donné” : ce sont des “actes de gestion” prescrits par ceux dont c’est la tâche, les manageurs.

    Arriver et partir du travail à une heure précise, prendre sa place dans une chaîne de production, être rémunéré plus ou moins que son voisin, participer à une réunion, à un entretien d’évaluation, à une formation : ce qui nous paraît “naturel” dans le cadre de l’entreprise est en réalité issu d’une activité intellectuelle humaine.

    Les salariés agissent dans un cadre impensé par eux-mêmes, mais qui résulte d’une accumulation de concepts et d’idées élaborés par des chercheurs en “sciences de gestion”, des experts ou des consultants. Ces principes sont ensuite diffusés par des livres, des colloques et des séminaires de formation avant d’être appliqués, plus ou moins fidèlement, par des manageurs et des dirigeants.

    Anne Pezet, professeure à HEC Montréal, est l’auteure, avec Richard Déry et Cyrille Sardais, d’une véritable somme sur les racines, les théories, les pratiques et les acteurs du management, Le Management (JFD Editions, 2015). La science, ou l’art, de la gestion, explique-t-elle dans cet ouvrage, est la fille de la révolution industrielle anglaise de la fin du XVIIIe siècle. Depuis plus de deux siècles, son objectif est inchangé : produire plus, mieux et moins cher. Et ce, qu’elles qu’aient été ses variantes, ses modes, ses nuances et même ses utopies.

    Deux programmes de pensée.

    Dès l’origine, cette quête d’efficacité crée de la souffrance. C’est l’analyse que font, dès la fin du XIXe siècle, Karl Marx, mais aussi le docteur Villermé, qui enquête en 1835 sur la misère du prolétariat. C’est également le constat que font les patrons chrétiens ou philanthropes du XIXe siècle, qui instaurent le paternalisme dans leurs usines, ou le pape Léon XIII, qui condamne, en 1881, “la misère et la pauvreté qui pèsent injustement sur la majeure partie de la classe ouvrière” dans l’encyclique Rerum novarum.

    C’est d’ailleurs au nom des excès de cette “efficacité” que l’État impose aux entreprises les premières lois sociales : interdiction du travail des enfants (1841) et du travail de nuit des femmes (1892), autorisation du droit de grève (1864) et des syndicats (1884), limitation de la durée du travail (1919, 1936, 1982, 2000), création progressive d’assurances sociales.

    Anne Pezet discerne cependant deux “programmes de pensée” dans le management. Le premier est un travail de “transformation”, dont l’ingénieur américain Frederick Taylor (1856-1915) est la référence : dans un livre publié en 1911, The Principles of Scientific Management, il pose les fondements de l’organisation scientifique du travail qui porte son nom, le “taylorisme”. Aujourd’hui comme hier, ce programme cherche à renforcer l’efficacité en améliorant encore et toujours la performance : fait d’outils et de techniques incessamment renouvelés, il est porté par les consultants, les business schools et les manuels. C’est ce programme qui triomphe aujourd’hui dans les entreprises.

    Travail “prescrit” et travail réel"
    Le scond programme est celui de la “compréhension” qui s’attache à analyser la réalité du travail des hommes et du fonctionnement des organisations. Il passe ainsi au crible de la critique le programme de “transformation”, qui prescrit des méthodes sans tenir compte des réalités où elles s’appliquent : il distingue ainsi le travail “prescrit” du travail “réel”.

    Cette faiblesse du programme de transformation est illustrée par l’“effet Hawthorne” : entre 1928 et 1932, le psychosociolosue américain Elton Mayo et son équipe sont chargés par la direction de l’usine -Western Electric de Hawthorne, près de Chicago, d’expérimenter plusieurs modifications de l’organisation du travail des ouvrières. toutes donnent le même résultat : la productivité s’améliore. L’explication est simple : les ouvrières augmentent leur productivité parce que quelqu’un s’intéresse à la façon dont elles travaillent !

    Car le travail, contrairement à ce que présuppose le programme de transformation, ne se résume pas à l’application des prescriptions des manageurs. La grève du zèle en est la preuve ultime : lorsque les règles sont strictement appliquées, la production se bloque. Iol faut bien d’autres choses pour que les entreprises fonctionnent, que psychologues et sociologues identifient progressivement, à partir des années 1960 et 1970, en s’intéressant de plus en plus près à ce qui se passe dans les usines et les bureaux.

    “Les entreprises meurent de trop de gestion, d’indi-gestion. Alors que la base de l’autonomie , c’est l’autonomie de la base” Jean-Michel Saussois, professeur à l’ESCP.

    NDR : celle citation-là je la ressortirai un jour à mon directeur, un jour…

    Chaque individu “vient au travail” avec son identité, ses valeurs, sa culture, qui interagissent inévitablement avec la prescription managériale, montre ainsi le socioloque Renaud Sainsaulieu dans L’Identité au travail. Les effets culturels de l’organisation (Presses de la FNSP, 1977). La résistance collective aux ordres des “chefs”, les “arrangments individuels, les bricolages” et autres détournements participent pleinement au processus de production, ajoute l’économiste Benjamin Coriat, dans L’Atelier et le chronomètre (Christian Bourgois, 1979). Le plaisir du travail bien fait et le respect des règles du métier sont essentiels, en France, dans le monde du travail, explique Philippe d’Iribarne, dans la Logique de l’honneur (Seuil, 1989).

    L’économiste et sociologue en veut pour preuve ces ouvriers qui, ajoutant du vernis à ongles dans les appareils électriques construits par un fabricant, corrigent sans le dire une erreur de conception des bureaux d’études. Lorsque l’entreprise décide de sous-traiter la production, le taux de pièces défectueuses explose car les sous-traitants respectent scrupuleusement les plans du donneur d’ordre ! D’où ce saisissant paradoxe, joliment souligné par norbert Alter dans L’Innovation ordinaire (PUF, 2001) : "Les entreprises consacrent beaucoup de temps et d’énergie à solliciter les salariés pour qu’ils mettent en oeuvre tel ou tel type de comportement jugé efficace, alors que des comportements efficaces sont mis en oeuvre par les salariés; "

    “Réforme permanente” . La vague d’informatisation des entreprises n’a fait que renforcer cet écart problématique entre le travail prescrit et le travail réel. Avec les ordinateurs, les manageurs croient détenir l’arme absolue permettant, grâce aux “systèmes experts” et aux “progiciels de gestion”, de formaliser la totalité des processus de travail et de généraliser l’usage de tableaux de bord chiffrés. Ce crédo sera finalement démenti par la réalité, mais il engendre un accroissement du stress et du malaise : l’autonomie professionnelle des travailleurs est plus limitée que jamais.

    Pour toutes ces raisons, affirment l’économiste Robert Gordon et l’anthropologue britannique David Graeber, l’accroissement de la productivité des entreprises américaines a, depuis le milieu des années 1970, plafonné entre 0 et 1 % par an contre 2 % à 3 % entre 1945 et 1970 et ce alors que le déploiement de l’informatique, puis de l’Internet, aurait dû, selon la théorie économique de l’innovation, booster la productivité. “A moins d’être une PME de quatre personnes, les organisations empêchent de plus en plus les individus de penser, d’espérer, de travailler et de prendre soin d’eux”, résume Ghislain Deslandes, professeur à l’ESCP, membre du Collège international de philosophie, qui a publié Critique de la condition managériale aux PUF, le 14 septembre 2016.

    “La réforme permanente à laquelle les organisations [du travail] sont soumises est inutile et coûteuse, mais elle est devenue une fin en soi pour les dirigeants” Norbert Alter, professeur à Paris Dauphine. Malgré cette impasse, Norbert Alter, professeur à Paris Dauphine, voit avec inquiétude s’étendre la “vulgate” managériale à travers la production incessante de nouveaux outils promettant plus d’efficacité.

    “On continue de croire que la rationalité économique ne peut découler que de la rationalité managériale, alors que le bonheur au travail découle le plus souvent de l’écart entre le travail réel et la prescription managériale. Il est beaucoup plus facile de faire trois réunions avec une poignée d’experts et de directeurs pour décider que d’aller voir sur le terrain ce que font vraiment les salariés. La réforme permanente à laquelle les organisations sont soumises est inutile et coûteuse, mais elle est devenue une fin en soi pour les dirigeants, un marché pour les consultants, une reconnaissance sociale pour les manageurs.”

    Reste un mystère : si le programme de transformation hérité du taylorisme ne marche pas, pourquoi les entreprises continuent-elles d’y adhérer ? Selon Anne Pezet, c’est parce que d’autres moyens leur permettent d’améliorer la productivité et de rester profitables le monopole, l’oligopole ou la rente (immobilier, foncier, propriété intellectuelle). C’est aussi parce que les manageurs, les dirigeants et les consultants, qui ne conçoivent le changement que sous l’aspect d’une réforme visible et formalisée, remettent rarement en question leurs méthodes : si le processus marche, l’idée était bonne alors que, en réalité, c’est parce que les salariés l’ont adopté, s’il ne marche pas, les salariés “résistent au changement”; “Alors que le véritable changement est un processus collectif lent et prudent qui rend meilleur le produit, le service, la pratique du métier, le travail enfin”, estime Norbert Alter.

    Sortir de l’impasse
    Si le modèle de transformation persiste, c’est enfin parce que les business schools qui forment les manageurs de demain ont beaucoup de mal à s’en éloigner. Les étudiants ne le souhaitent d’ailleurs pas : ils veulent connaître les codes, les tites, les dogmes et les croyances qui leur permettront de trouver leur place dans l’entreprise. “Les écoles sont des machines à mouler, observe Frank Bournois, directeur général d’ESCP Europe. Nos diplômés conservent longtemps ce qu’ils y ont appris. Les étudiants sortis des classes préparatoires fonctionnent sur un mode vrai-faux, problème-solution. Il est difficile de leur enseigner la théorie des organisations, surtout lorsqu’on leur explique qu’il n’y a pas qu’une seule solution.”

    Les travaux de recherche sur le monde du travail ont beau souligner les impasses du modèle de transformation, les manageurs ne s’y intéressent guère : selon une enquête publiée en mai 2016 par la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises sur “l’impact de la recherche en management”, 50 % de l’échantillon de 1 557 cadres et dirigeants d’entreprise interrogés estiment que la recherche en gestion est d’un intérêt “limité” ou “moyen” pour la conduite des affaires, et 62 % avouent ignorer ce qui se fait dans ce domaine.

    “Les dirigeants n’acceptent que des morceaux de raisonnement des chercheurs, jamais leur totalité, constate en outre Jean-Michel Saussois, professeur de l’ESCP. C’est ce qui crée des modes, comme le management par objectifs, où l’on ne prend que la dimension mesure des résultats et non l’ensemble du processus. Les concepts managériaux deviennent ainsi des techniques appliquées, des outils de jardinages.”

    Pour sortir de cette impasse, Jean-Michel Saussois plaide en faveur du développement du programme de compréhension. “Le manageur devrait pouvoir se contenter de dire : C’est vous qui connaissez le sujet, allez-y, avancez, mais je peux vous aider par l’expérience des méthodes que j’ai pu connaître. Il devrait être un manageur acupuncteur, qui n’intervient que pour débloquer une situation. Les entreprises meurent de trop de gestion, d’indi-gestion. Alors que la base de l’autonomie, c’est l’autonomie de la base.”

    Pour Ghislain Deslandes, le véritable modèle alternatif serait de “se fixer des perspectives sociétales” produire des biens durables, du lien social, des communautés politiques différentes. Extérieures au monde bureaucratisé de l’entreprise, elles déboucheraient, selon lui, sur une autre conception du travail. “Il nos faudrait une reconquête de la jubilation créative”, conclut-il.

    Norbert Alter va plus loin encore : “l’avenir n’est pas à un nouveau modèle, mais à la capacité à se passer de modèle. Ce qui rend les gens heureux et engagés au travail, c’est appartenir à une intelligence collective, leur capacité à être ensemble. Laissons-les tranquilles en les aidant à continuer d’aller sur leur chemin, parce que c’est ce chemin qui, au final, fait société.”

    FIN



  • @palu. L’article est intéressant et je te remercie pour ce choix. Le management ne me pose pas de problème mais ses dérives sont pour moi un cheval de bataille, car souvent lié aux symboles de pouvoir. C’est étrange, j’aurais plutôt pensé que le thème sur les “Transformations du rapport au travail”, nous aurait amené à parler de la robotisation, un sujet qui a tenu à cœur à plus d’un sur le tchat. Et pourtant non, c’est le Management et le fait qu’il soit en quête de sens, et ça c’est complètement dans le sujet. Bravo.

    Ah ! La réforme permanente est un vrai problème au sein des entreprises. Par expérience, j’ai vécu des dizaines de transformations avec la sensation à chaque fois qu’on pouvait faire autrement afin de ne pas faire violence au personnel impliqué. On peut demander l’avis des gens, ils savent parfaitement ce qu’il faut faire, ils ont souvent la solution au problème et savent se remettre en question. Mais non, ce n’est jamais ce qui est pratiqué, le management est souvent top-down. Alors terme à ma mode ? Concept fumeux ? Une nouvelle appellation posée sur des anciennes pratiques n’en fait pas forcément quelque chose de nouveau. Ce terme américanisé et développé par des cabinets de consultants, par ailleurs fort bien payés, n’est rien d’autre qu’un processus décisionnel imposé par la hiérarchie. Et le contraire, le bottom-up, ne serait-ce pas tout simplement qu’un pis-aller, puisque les décisions finales seront prises par le manager ou le dirigeant.

    Alors que faire ? Qu’il soit autoritaire ou directif, persuasif, délégatif ou participatif, finalement, dans le management, ce qu’il est intéressant de savoir, c’est comment nous-mêmes nous manageons, comment on s’en sort pour faire travailler des gens différents ensembles. Quelle technique utilise t-on pour arriver à l’objectif ? En existe t-il une d’ailleurs ? Plus que de la théorie, il est nécessaire de travailler sur nos pratiques.

    Il faut avoir conscience que la problématique de la réforme permanente est que le salarié va se trouver dans une zone d’inconfort, perdre ses repères, fragilisé, fatigué par un apprentissage quasi- permanent. Lui, qui a une image valorisante de lui-même parce qu’il a la maîtrise de son travail, va se trouver à découvert parce que ses repères auront été brouillés.

    Alors pourquoi les entreprises continuent-elles à vouloir modifier sans cesse leur organisation et créer de l’instabilité, dont nous constatons, chaque jour, les effets sur la santé physique et psychique des salariés. Et bien tout simplement parce qu’il s’agit de repérer les plus fragiles et les éliminer afin que les autres se soumettent à la domination du management.

    Si tu le souhaites, j’aimerais poursuivre cette conversation sur la recherche de solutions.


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